管理心理学的论文如何提高团队凝聚力

作者:幸运3D 发布时间:2020-08-17 02:11

  团队精神有两层含义,一是与别人沟通、交流的能力;二是与人合作的能力。团队精神的基础———挥洒个性。团队创造团队业绩。团队业绩来自于哪里?从根本上说,首先来自于团队成员一句话,团队所依赖的是个体成员的共同贡献而得到的实实在在的集体成果。这里恰恰不要求团队成员都牺牲自我去完成同一件事情,而要求团队成员都发挥自我去做好这一件事情。

  也就是说,团队精神的形成,其基础是尊重个人的兴趣和成就。设置不同的岗位,选拔不同的人才,给予不同的待遇、培养和肯定,让每一个成员都拥有特长,都表现特长。这样的氛围越浓厚越好。

  团队精神的核心———协同合作。一次,联想运动队和惠普运动队进行攀岩比赛。惠普队强调的是齐心协力,注意安全,共同完成任务。联想队在一旁,没有做太多的士气鼓动,而是一直在合计着什么。比赛开始了,惠普队在全过程中几处碰到险情,尽管大家齐心协力,排除险情,完成了任务,但因时间拉长最后输给了联想队。那么联想队在比赛前合计着什么呢?原来他们把队员个人的优势和劣势进行了精心组合:第一个是动作机灵的小个子队员,第二个是一位高个子队员,女士和身体庞大的队员放在中间,殿后的当然是具有独立攀岩实力的队员。于是,他们几乎没有险情地迅速完成了任务。可见团队的一大特色:团队成员在才能上是互补的。共同完成目标任务的保证就在于发挥每个人的特长,并注重流程,使之产生协同效应。

  团队精神的最高境界———凝聚力。全体成员的向心力、凝聚力是从松散的个人集合走向团队最重要的标志。在这里,有着一个共同的目标并鼓励所有成员为之而奋斗固然是重要的,但是,向心力、凝聚力来自于团队成员自觉的内心动力,来自于共识的价值观,很难想象在没有展示自我机会的团队里能形成真正的向心力;同样也很难想象,在没有明了的协作意愿和协作方式下能形成真正的凝聚力。那么,确保没有信任危机就成为问题的关键所在,而损害最大的莫过于团队成员对组织信任的丧失。

  所谓团队,是指一群互助互利、团结一致为统一目标和标准而坚毅奋斗到底的一群人。团队不仅强调个人的业务成果,更强调团队的整体业绩。团队是在集体讨论研究和决策以及信息共享和标准强化的基础上,强调通过队员奋斗得到胜利果实,这些果实超过个人业绩的总和。

  古人云:人心齐,泰山移。团队的核心是共同奉献。这种共同奉献需要每一个队员能够为之信服的目标。要切实可行而又具有挑战意义的目标,能激发团队的工作动力和奉献精神,为企业注入生命活力。

  团队的精髓是共同承诺。共同承诺就是共同承担团队的责任。没有这一承诺,团队如同一盘散沙。做出这一承诺,团队就会齐心协力,成为一个强有力的集体。很多人经常把团队和工作团体混为一谈,其实两者之间存在本质上的区别。优秀的工作团体与团队一样,具有能够一起分享信息、观点和创意,共同决策以帮助每个成员能够更好地工作,同时强化个人工作标准的特点。但工作团体主要是把工作目标分解到个人,其本质上是注重个人目标和责任,工作团体目标只是个人目标的简单总和,工作团体的成员不会为超出自己义务范围的结果负责,也不会尝试那种因为多名成员共同工作而带来的增值效应。此外,工作团体常常是与组织结构相联系的,而团队则可突破企业层级结构的限制。

  团队精神与集体主义意识有着微妙的区别,团队精神比集体主义更强调个人的主动性,而集体主义则强调共性大于强调个性。诚信、创新是内在的、自律的,因而不可能在强制的条件下发挥出来,必须以个人的自由、个人独立为前提,在此前提下合作的人们才有可能形成一个整体。

  团队精神的培养,使店内员工齐心协力,拧成一股绳,朝着一个目标努力,对单个营业员来说,团队要达到的目标即是自己所努力的方向,团队整体的目标顺势分解成各个小目标,在每个员工身上得到落实。

  任何组织群体都需要一种凝聚力,传统的管理方法是通过组织系统自上而下的行政指令,淡化了个人感情和社会心理等方面的需求,而团队精神则通过对群体意识的培养,通过员工在长期的实践中形成的习惯、信仰、动机、兴趣等文化心理,来沟通人们的思想,引导人们产生共同的使命感、归属感和认同感,反过来逐渐强化团队精神,产生一种强大的凝聚力。

  团队精神要靠员工自觉地要求进步,力争与团队中最优秀的员工看齐。通过员工之间正常的竞争可以实现激励功能,而且这种激励不是单纯停留在物质的基础上,还能得到团队的认可,获得团队中其他员工的尊敬。

  员工的个体行为需要控制,群体行为也需要协调。团队精神所产生的控制功能,是通过团队内部所形成的一种观念的力量、氛围的影响,去约束规范,控制职工的个体行为。这种控制不是自上而下的硬性强制力量,而是由硬性控制向软性内化控制;由控制职工行为,转向控制职工的意识;由控制职工的短期行为,转向对其价值观和长期目标的控制。因此,这种控制更为持久有意义,而且容易深入人心。

  为了让我们更好的理解什么是团队精神,我在这里引用一个比较有名的也挺有意思的实验来:

  准备一个大笼子,在笼子顶部安装喷淋装置,在笼子的一端悬挂一只香蕉,再安放一架梯子通向香蕉,然后在笼子的另一端放进四只猩猩。

  猩猩甲第一个发现香蕉,它开始向香蕉走去,当它的手触摸到梯子时,试验操作人员立刻把笼子顶端的喷淋装置打开,笼子内顿时下起了“倾盆大雨”,猩猩甲立即收回双手遮住脑袋,其余三只也匆忙用双手遮雨,等没有猩猩触摸梯子时,喷淋装置关闭。

  “雨过天晴”,猩猩甲又开始准备爬梯子去够香蕉,当它的手再次触摸到梯子时,又开启喷淋装置,众猩猩又慌忙用双手遮雨,等没有猩猩碰梯子时,喷淋关闭。

  猩猩甲似乎领悟到被雨淋和香蕉之间的模糊关系,终于放弃取得香蕉的念头,开始返回笼子的另外一端。

  过了一段时间,猩猩乙准备试一试,它走到梯子跟前,当手碰到梯子时,喷淋开启,大家慌忙避雨,猩猩乙放弃拿香蕉的念头,匆忙逃回到笼子的另一端,此时关闭喷淋装置。

  又过了一阵儿,猩猩丙准备试试它的运气,当他向梯子走去的时候,另外三只猩猩担心地望着它的背影,尤其是猩猩甲和猩猩乙,当然,猩猩丙也不能逃过厄运,它在瓢泼大雨中狼狈地逃回到伙伴当中。

  饥饿折磨着猩猩,猩猩丁虽然看到了三只猩猩的遭遇,但仍旧怀着一点儿侥幸向梯子走去,它也许在想:“我去拿可能不会象那三个倒霉蛋那样点儿背吧?”,当它快要碰到梯子时,试验操作人员正准备打开喷淋装置,没想到另外三只猩猩飞快地冲上去把猩猩丁拖了回来,然后一顿暴打,把可怜的猩猩丁仅存的一点儿信心也从肚子里打了出来。

  现在,四只猩猩老老实实地待在笼子的另一端,眼巴巴而又惶恐不安地望着香蕉。

  高高兴兴地向梯子走去,结果被猩猩乙、丙、丁拖回来一顿猛捶,它对挨揍的原因不大明白,所以在攒足了劲儿后,又向梯子走去,它想吃那只香蕉,同样的结果,三只猩猩又把它教训了一顿,虽然还是不明白为什么挨揍,但它现在明白了那只香蕉是不能去拿的。

  试验人员又把猩猩乙放出来,再放进猩猩己,在动物本能的驱使下,猩猩己准备去拿香蕉,当手快要碰到梯子时,另外三只猩猩迅速地把它拎了回来,然后一顿暴打,猩猩丙和猩猩丁知道它们为什么要揍这只猩猩,然而,猩猩戊却不太明白它为什么要揍猩猩己,但是它觉得它必须得揍它,因为当初别的猩猩也这么揍过它,揍猩猩己肯定有它的道理。

  现在猩猩己也老实了,试验人员把猩猩丙和猩猩丁也相继放出来,换进新的猩猩,不言自明的是,它们也被拳打脚踢地上了几“课”。

  等四位“元老”都被换走之后,结果这四只新的猩猩还是一样,老老实实地待在笼子的另一端,眼巴巴而又惶恐不安地望着香蕉。

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  21世纪的今天,个人英雄独唱主角的日子一去不返,凝聚力开始被越来越多的矢志成功的人士所关注。拳头攥紧的力量之所以比巴掌的力量大得多,是因为手上的全部力量都凝聚在拳心!一支优秀的团队同样如此,强大的凝聚力,成为团队提高工作效率的制胜法宝。在当今影楼残酷竞争中脱颖而出的,只会是那些具有强大凝聚力的团队。那么立足于经济的视角,怎样才能把团队中观点散乱的力量敛聚起来呢

  拥有足够凝聚力的管理者都把管理的目光投向自己、不间歇的规范自己、完善自己和超越自己,树表率、立威信、讲亲和。与其说一支团队能够团结在某位“领导”身边,不如说是齐聚在某种人格魅力的麾下。他们都是团队策划的军师、指挥的元帅、行动的领头羊,都在以自己的卓越,成就团队的完美。一个高效团队的建立在于是否拥有一个足够凝聚力的他管理者。进行现代生产经营管理,就要有现代管理意识,克服小经营管理观念,能够巧妙进行有效的管理,理顺各方面关系,争取上下级的支持。“理解”与“信任”是当今管理者具有凝聚力的魅力所在。

  对于今天的管理者来说,关键的一步就是从资源责任的角度来对工作进行分析。公司把哪些资源交给我来照管?要时刻明确自己的管理范围与管理权限。当今的管理大都要对人负责,这就意味着管理者都必须要有管理好这些员工的时间。从管理可用时间的角度来思考可以帮助管理者在必要的时候做出必要的决策。为了保持部门工作的进度,哪些任务可以推迟或者取消?把时间作为一种资源来考虑,可以帮助管理者对问题做出反应并采取必要的补救措施。管理者要想对员工进行有效的管理,首先必须知道他们能做什么,都有哪些能力,即了解他们的特长和短处,做到扬长避短。

  不同的人的才干学识和个性互不相同,合作起来能取长补短,产生惊人的力量。作为管理者仅凭个人的优点是不足以应付全部外来的困难的,只有把不同的人才结合起来才能发挥出更大的作用,并以此为动力产生更大的经济效益。

  任命之前,要先搞清楚任命的原因和目标,其次才是物色适合人选的问题。当面临着挑选一个新的部门主管的任务时,负责此工作的管理者,应首先弄清楚这项任命的核心:要录用并培训新的管理人员,是因为现在的管理者有个人问题?管理上的问题,还是市场需求增加管理人员开辟新的市场?根据这些不同的任命目标,就需要不同类型的人。职业应该是客观的,职位应根据任务而定,因而不应因人而定。假如“因人设事”,组织中任何一个“职位”的变更,都会造成一连串的连锁反应,组织中的职位,都是互相关联的,牵一发而动全身,我们不能为了给某人按插某一个“职位”,而使整个组织的每一个人都受到牵连。因人设事的结果势必会造成大家都是“人不适职”的现象,即会形成恩怨帮派。作为当今影楼经营体制的管理者,对管理最直接的同事及部属,都一视同仁,提拔人才时应以有能力的人为先,而不能凭一已的好恶,所以应着眼于所用之人能有绩效,而不在于所用之人是否肯顺从已意。

  正式的合格者是考虑对象中的极少数,如果没有一定数目的考虑对象,那选择的的范围就小,确定适宜的人选难度就大,要做出有效的决策,管理者就至少应着眼于3—5名合格的候选人。

  在现实生活中有两种常见的用人思维方法,一种是只问人的长处而用之;一种是注意人的短处,用人求全。前者能使组织取得绩效,后者却很容易使团队弱化。

  被任命人在新的职位上,应将精力集中到职位的更高要求上。要让被任命人知道自己要做到什么,要明确被任命人的管理范围与管理权限。并应以书面的形式写出管理方式与管理计划。如果你没有做出这一步,就不要埋怨你的任命人成绩不佳;应该责怪自己,因为你自己没尽到一位管理者应尽的责任。总之,作为有凝聚力的管理者须不间歇的规范自己、完善自己、提升自己的管理能力,只有这样方才有团队的核心力量。

  在人才流动过程中,经济因素和职权晋升始终占有很大比重,但过分强调这一点,就容易产生误导,人为制造内部矛盾,致使团队溃散,残局难收,其实拥有足够凝聚力的管理者都会使团队成员清楚;道不同不相为谋,理想不同就谈不上凝聚。管理者通过可行的管理来将员工的价值观和企业的核心价值观统一起来,建立的考核体以“人适其位、人尽其责”为原则,把平等、合作、默契树为团队的理念。在现在企业的运行过程中,要想在竞争者中走向成功,必须组建一个有战斗力的团队。世界首富比尔·盖茨成功的最大秘诀是什么?答案是:微软有成功的团队。微软公司是一家由聪明人组成管理良好的公司。盖茨很自豪能请来这一群他所能找到最聪慧的人才。他在1992年曾说:微软和其他公司与众不同的特色就是智囊的深度,把他们称作螺旋桨头脑,数字头脑,齿轮转动头脑或工作狂,用脑狂,还是微软狂都可以,盖茨多次说道:“把我们顶尖20个人才挖走,那么我告诉你,微软会变成一家无足轻重的公司。”微软公司的成功在于靠出类拔萃的人物和比尔·盖茨合理的管理制度,从微软和其他一些成功公司的管理者身上,可总结的经验是:

  目标是把员工凝聚在一起的重要基础,对目标的认同和共同才会形成坚强的组织和团队,才能鼓舞员工团结奋进的斗志。

  管理者是组织的核心,一个富有魅力和威望的管理者,自然会把全体员工紧紧团结在自己的周围;反之,就会人心涣散,更谈不上团队精神了。管理者由于其地位和责任而被赋予一定权力,但仅凭权力发号施令、以权压人是形不成凝聚力的,更重要的是靠其威望、影响力令人心服,才会形成一股魅力和吸引力,这种威望:一是取决于管理者的人格、品德和思想修养;二是取决于管理者的知识、经验、胆略、才干和能力状况;三是取决于管理者是否晋升于律已、率先垂范、以身作则、能否全身心的投入事业;四是取决于管理者能否公平、公正待人,与员工同甘共苦、同舟共济等等。

  建立与人员管理相适应的一套科学制度,管理工作和人的行为制度化、规范化、程序化,是团队管理协调、有序、高效运行的重要保证。没有有效的制度和规范,就会出现无序和混乱,就不会产生井然有序、纪律严明、凝聚力很强的团队。

  沟通主要是通过信息和思想上的交流达到认识上的一致,协调是取得行动的一致,二者是形成团队的必要条件。上下级之间、各部门之间、员工与员工之间,认识和意见不一致是经常的事,彼此产生误会、猜疑甚至反目也不少见,因而沟通工作应是经常的、持续不断的。

  这涉及工资、奖励、福利待遇、晋升等各方面,即通过建立有效的物质激励体系,形成一种荣辱与共、休戚相关的企业命运共同体。

  每个员工都是团队组织的一员,如果他们能像管理者一样操心尽力,时刻关切着公司成长,上下心往一处想,劲往一处使,管理主客体目标协调,这们的企业肯定会成为优良的团队,全员参与式管理这种形式,吸引着员工直接参与各种管理活动,使全体员工不仅贡献劳动,而且贡献智慧,直接为企业发展出谋划策,则会形成更强大的向心力。

  管理者必须考虑如何使员工与企业共生共长,如何帮助他们规划人生的道路,发挥他们的才干,开发每个人的潜能,使他们明确人生的目标和意义,引导他们去创造辉煌,实现人生的价值。当每个人的成长与公司命运紧紧相连时,当每个人都可以从公司的事业发展过程中创造自己亮丽的一生时,这个团队将坚不摧,团队精神将得到最大发挥。为此需要认真研究每一个员工的才能、专长、潜力、志向、帮助他们规划设计人生之路,并用其所长,速人尽其才,同时为不断提高员工的素质,开发他们的潜在能力做出积极努力。


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